新零售已不再是电商巨头为轻取线下而打出的旗号，还开始影响实体店对自身的反思和定位。

零售药店也不例外。多年来，药店奉大零售为老师，不断汲取养分，谋求创新、迭代。如今我们以新零售的眼光审视自身，又会发现哪些问题?

简言之，零售药店和“新零售”，将会在哪里接驳?新零售时代的多元化呈现，又可能生出哪些新的形态与盈利闭环?

这份第一药店财智以兰州这一西北市场为样本的深访，或许能够解惑一二。

零售药店碰撞“新零售”：

商品力、服务力的再挖掘

甘肃众友健康、德生堂、惠仁堂，构成了兰州乃至于整个甘肃市场的三巨头。三家连锁在兰州市场上的店面总和近四百家，无论对市场的精耕、渗透，抑或是论对工业资源的掌控力，均达到了一种形塑整个市场气候、格局的高度。

药店新零售的成型，在此三家近来的发展中体现的尤为显著。他们过去的发展脉络，在遭遇新零售后潜移默化后，从观念到形态上皆发生了创新。

以德生堂为例，据其总经理聂霞介绍，德生堂向来以注重商品力和服务力著称。德生堂在兰州的门店数虽然不是最多，但单店产出颇高。这和其注重商品力、服务力等精细化的管理方式不无关系

对于新零售，德生堂的董事长龙岩实际上很早就在企业内进行过分享和引导。具体到执行层面，聂霞认为其必须要和公司自身的情况相匹配，和公司架构相匹配。简言之，就是基于德生堂一贯的品牌调性、竞争力所在，不断促成微创新。

“具体到德生堂，我认为还是从提升商品力和服务力方面切入。”聂霞说。聂霞对这两个概念做了简要的介绍，比如商品力应该包括品类是否齐全，购货是否从顾客需求出发等内容。而服务力的提升更是应具体到药店制度层面。

围绕产品和服务两个核心，将工作做精做细，过程中自会催生一连串的微创新。而符合德生堂企业定位的新零售观念迭代，会在这种重复、坚持所产生的“微创新”中显现出来：

其一，理念统一。从高层、中层到基层贯穿下去，基于你对顾客服务的理解制定规则。其二，各部门各司其职，推动理念落地。如品牌宣传部、活动策划部、会员管理制定年度计划，品牌宣传部通过搭建公众号、H5等沟通渠道，吸引顾客到店;活动策划部结合业绩规划，做好电话回访等等。其三，通过会议沟通，明确方向，同步思想。其四，工作总结，分析优劣。

聂霞坦言服务方面西北市场仍然落后于南方，不管是具体方式还是理念都存在差距。但是换个角度看问题，这也正是提升潜力之所在。

关键在于，抓住了“商品”和“服务”两个核心，围绕顾客为中心，以问题导向的发展方式去“坚持”和“重复”，这与新零售观念对实体店的要求已经极为接近了——二者具有逻辑进路的一致性，都是在抓顾客需求，都是把顾客中心的理念落实为制度和品牌调性。方向对了，事半功倍。

提升服务可及性：“狂飙突进”式的扩张潮

电商业态对新零售的阐释，很大程度上以发力实体店为表现形态。这与药店连锁正在做的工作不谋而合，就是快速开店，占取市场，提升网点覆盖率。连锁药店也开始注意将店面扩张纳入到新零售的视野里进行再审视。

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比如众友健康医药股份有限公司甘肃省公司总经理董志江分享的观点很有代表性。他认为，所谓新零售，还是要做实体店。依托实体店，把网点覆盖到非常密的时候，以后不管是承接其它职能，还是和电商竞争，都会很有优势。

兰州市场开店无距离限制的游戏规则，进一步便利了这种扩张。甘肃众友2017年执行“深耕西北，西北领导。走向全国，全国领先”的总战略，兰州作为西北重镇，在此战略中的分量自不待言。

具体如何阐释“深耕西北”战略的含义，高管团队的执行思路就显得分外重要。董志江给出的方案，是提升服务的可及性。“顾客从下单拿到这个产品，无论淘宝还是京东都没有办法解决最后一公里的问题。实体店能够解决。这个就是时效性问题，实体网点会更快。第二个，货品有任何质量问题的话，我们线下的网点覆盖，是非常好解决的。”董志江说道。

近年来淘宝京东等电商平台在物流配送方面的提升，给董志江留下了深刻印象。他回忆到自己2008年淘宝购物的时候，从下单到收货大概需要7天，今天如果是京东购物，或者选择顺丰，在兰州3天收货已经嫌慢了。而如果通过云计算技术进行订单前置，再加上线下网点的配合，这个过程甚至可以缩短至以分钟计算。商品服务的可及性，可谓是具有了颠覆性的面貌。

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众友健康目前在兰州市场有近200家门店，全是医保店。在众友健康整个大西北乃至全国市场的规划里，这个数目并不会停止。在服从众友健康集团总战略的框架的前提下，董志江提到还将积极渗透地县级市场，那里具有更为显著的租金、成本优势。如此以来，地县级市场也将能享受到药店新零售的发展红利。

“从前叫楼上楼下电灯电话，现在把店开到镇上，镇上的服务也更加可及了。”董志江说道。实体店和大零售电商的思维碰撞，使彼此的思维与打法交融在一起。于是当业内人士重新思考“当我们说开店，我们在说什么”这样的问题时，也会有更多维、更丰富的含义被整合进来。

“我觉得药店做新零售，实际上就是要迎接迟早要到来的网商销售。现在是给了我们时间，从而能更充分准备。特别是借助资本等力量，至少在本省完成一个非常强的网点覆盖。一旦做到这个程度，随着顾客消费者的年龄成长，消费群体的变化，随时能够响应顾客需求。你比如说我现在正吃火锅，突然嗓子卡了，不舒服了，需要个糖，手机下单，药店马上送到。但是你从淘宝上买个药，你不可能在火锅店里等着他送过来吧。所以我认为我们药店的O2O就是，做好线下网点。让网点更密集，让服务更可及，满足顾客的便利需求。我觉得现在顾客越来越注重服务的及时性。”董志江说道。

门店扩张和新零售，本来看似两个不同领域的概念，此时却在“提升对消费者需求及时响应的能力”上合流了。这是否意味着提升网点覆盖将成为走向新零售的必要条件?果真如此的话，势必会对连锁店的扩张方式、资本构成提出要求。

惠仁堂背靠老百姓，众友号称“西北王”，德生堂号称甘肃省门店最多，仅以兰州市场举例，三巨头的门店扩张速度就已经把当地的二三梯队甩开几个段位。

不难想象，类似的连锁率提升、巨头强势拓展市场挤压中小连锁空间的现象，也正在更多的地方发生着。据当地从业者透露，连锁巨头们的强力精耕市场，通过交叉持股等多种方式深度整合上游工业资源，已经将中小连锁推向非常被动的竞争局面。火力密集中，中小连锁不仅需要直面“家门口打仗”的态势，甚至供应商管理也遭遇危机，断货缺货现象屡有发生，这进一步削弱了其店面的商品力。

实体店意味着渗透力，也意味着和消费者的交互以及对需求更灵敏的响应。那么这是否也意味着在新零售问题上，这些或财大气粗、或有资本助力的巨头们，也率先拿到门票了呢?正如一位当地业内人士所言，如今的网点扩张，早已是资本的游戏，靠自己单枪匹马开店，在工具上就已经落后了。

“人”的重构：会员管理的互联网玩法

据了解，德生堂采购副总王春华负责了一个新项目， “长门管理”。该项目主要面向长期慢病用药的顾客。这个项目需要做更系统的会员管理工作，比如建立会员档案，短信购药提醒，电话回访等，再有面向会员服务多元化，讲座、以及登门拜访等等。

据王春华介绍，2017年开始真正重视慢病管理，前期引入了心康云的专业慢病管理系统，后面也专门建团队，搞研发做数据服务。“在做的过程中，确实能够维护上一些顾客，顾客长期在这里消费，对我们的认知度比较高。”王春华介绍说。

另一方面，长门管理也在面临一些客观困难。一是员工认知程度尚须提升。长门顾客久病成医，专业知识丰厚，不做好员工培训，极容易出现“专业知识倒挂”的情况，反而会削弱品牌信誉。再一个是员工面对的顾客很多，对其知识更新、统筹能力也提出了更高的挑战。

除此之外，利润率低才是最核心的问题。慢病顾客较难赚钱，药品利润率低，又费时费工，药店长期贴钱，自然难以为继。因此，必须构建起赢利闭环，长门管理项目才能做得下来。另一方面，长门管理本身毛利较低，反而刺激药店更深入地做会员管理工作，并将挖掘需求、整合顾客资源推进到一个更加“新零售”的层次。

聂霞从两个方面，介绍了应对方案：“一是通过顾客来链接亲友、儿女。只要把他维护好，即便本人购买力有限，只能买些负毛利商品，但是还有口碑宣传，他的孩子们、亲友们还是会认可我们的专业度，被吸引进来。这样患者就变成了自动为我们宣传的媒介。表面看不挣钱，实际上是挣钱的。二是和顾客良好互动，我们会提供一些膳食休息生活方面的建议，顾客信赖你，也能在力所能及的情况下推荐一些保健食品，作为辅助。一是药品必须要吃，二是保健品能够渗透进去。他口碑好的话，会带着顾客源源不断地进来。都会带来价值。”

将长门会员作为节点，把各种社会关系链接进去，会员管理因此变成了一种非常互联网的玩法。无独有偶，众友健康正在兰州市场上推行的“熟人计划”，也是在试图通过链接的方式，编制一张从一个个会员辐射开来的“关系网”。

“这是我自己总结的，一个员工约有30个熟人会员。什么叫熟人呢?知道你在哪住，大概知道你的生活癖好，知道你平常要买哪些药。一个月销售额10万块钱的单店，全国应该基本上是配置4个员工，1个员工30个，4个员工120个，每个顾客大概产生300块钱消费，120个就是三万六，那就是这个月占比的36%。技术上用软件来实现，操作上用人工来维护。后面就可以完全把顾客链接起来。”董志江如是说道。

这场围绕“人”的重构，实际上包含了两层含义。一是技术上，引入会员管理系统。二是服务的提升上，真正实现链接，将顾客变成互联网的“节点”，从而尽可能完成顾客消费力的释放。

药店新零售反思：必须穿过的“窄门”?

兰州市场上正在发生的变化，实际上颇具有代表性。巨头疯狂开店，资本强力助推，中小连锁被动招架，连锁率日益提升。产品和服务层面，店面注重精细化管理，倡导以消费者为中心等等。

这些事情是业内人士近年来一直在做的，至于这种量变究竟会引起怎样的质变，多数人其实并不清楚，因为本质上大部分且仍旧缺乏一种顶层思维，去接驳已经燎原的新零售大势。

新零售则正是提供了这样一种观念的革新机会。一方面，它足以解释、容纳过去大零售行业的变局和探索。另一方面，它也在描绘着零售业态的明天，包括零售是什么，顾客将会从这里得到什么，盈利的闭环该如何构建，等等。

这种新零售发展进路，带来了人、货、场三要素的重构，在电商们的带动下必将影响线下实体。由于电商巨头布局线下仍需一个发展的过程，实体店的即刻感受尚需时间。从某种意义上讲，也是给实体店提供了一个主动变革、以待新零售带来的契机。具体到药店领域，亦莫不如是。

当然，或许也有业内同仁好奇：新零售难道就不会像此前喧嚣一时的电商热潮一样，勃然而兴、忽焉而逝吗?这就牵动了马云、马化腾等电商巨头主动谋求变革背后的消费大势：供给端的影响力正日渐削弱，消费端的影响力正日益增长，“顾客为中心”已经不容再继续被当做空喊的口号。

在这种情况下，新零售与其说是“风口”，倒不如说是“考试”。考过了，才能有余地去思考如何活得更好。（本文转自第一药店财智（yaodiancaizhi）